Информационно-вычислительный Центр Министерства финансов Республики Беларусь

Предлагаем Вашему вниманию Тест «Ориентации руководства» и Деловую игру «Разрешение конфликтных ситуаций» из книги управление персоналом: / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская

Тест 5. «Ориентации руководства»
Тест предназначен для выяснения склонности к использованию различных стилей руководства.
Инструкция. В предложенных ситуациях выберите те варианты решения, которые Вам подходят, и отметьте их соответствующей буквой. Старайтесь быть искренним. Ваши решения определяют вашу ориентацию как руководителя. Предполагаются четыре типа ориентации:
1) на интересы дела (Д);
2) на психологический климат в коллективе, отношения с людьми (П);
3) на себя (С);
4) на официальную субординацию (О).
Ситуация 1. Однажды Вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения Вам понравилась больше всего. Какая?
а) чтобы подчиненный хорошо работал, необходим индивидуальный подход, учитывающий особенности его личности;
б) главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено;
в) я считаю, что успеха в руководстве можно добиться только в случае, когда подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его;
г) лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная заработная плата и заслуженная премия.
Ситуация 2. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя из нескольких кандидатур:
а) стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно;
б) часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «не взирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело;
в) предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным;
г) отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.
Ситуация 3. При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обделили вниманием, что явилось поводом их жалоб начальнику цеха. Как бы Вы отреагировали на его месте:
а) «КТУ утверждает и распределяет ваша бригада, я тут ни при чем»;
б) «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром»;
в) «Не волнуйтесь, Вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме»;
г) пообещав помочь установить истину, сразу же идете на участок и беседуете с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждений обоснованности жалоб предлагаете бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.
Подведение итогов. Используя ключ (табл. 5.2), оцените свой результат.
Таблица 5.2. Ключ к тесту

Деловая игра 1. «Разрешение конфликтных ситуаций»
Обоснование темы ситуации. Конфликт представляет собой предельное обострение противоречий. В то же время противоречие и конфликт не тождественны. Конфликт вероятен только в случае, когда обострение противоречий между членами коллектива становится помехой нормальному их взаимодействию в трудовом процессе или делает такое взаимодействие невозможным. Конфликты, как правило, отрицательно сказываются на нервно-психологическом состоянии людей, поэтому необходимо учиться правильному поведению при их разрешении.
Цели изучения ситуации:
1) практическое освоение принципов разрешения конфликтов, а также правил поведения в конфликтных ситуациях;
2) обучение слушателей способам верной оценки производственной ситуации, умению выбрать оптимальный вариант при разрешении конфликтов;
3) выявление профессиональной компетентности, организаторских способностей и деловых качеств слушателей.
Правила рассмотрения ситуации:
1) группа слушателей делится на команды (5–6 человек), каждая из которых выбирает своего руководителя (лидера) из слушателей, имеющих организаторские способности. Все члены команды рассматривают «производственную ситуацию», готовят ответ, лидер устанавливает очередность выступлений членов команды;
2) ситуацией управляет преподаватель (ведущий);
3) для окончательной оценки правильности ответа избирается комиссия по трудовым спорам (3–5 человек), возглавляемая председателем, выбранным из ее членов.
Характеристика проблемной ситуации. Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 мин до конца рабочего дня прибыли автомашины для грузоперевозки с листовым фольгированным гетинаксом. Его необходимо срочно выгрузить, так как машины заказные; в противном случае предприятию придется платить значительный штраф за простой.

Мастер Ломов (обращаясь к рабочим). Разгружайте.
Рабочие. Опять после работы?! Кому надо, тот пусть и разгружает.
Мастер. Нечего рассуждать! Много говорите! Машины надо отпускать!
Бригадир (нерешительно). Надо разгружать, ребята.
Рабочие. Платите за сверхурочные по 20 долларов.
Рабочий Крюков (опытный, авторитетный, 40 лет). Надоело через день оставаться после работы! Полдня сидели без дела. Не можете организовать работу, а мы отдуваемся, да еще бесплатно. Платите! А не хотите платить — привозите вовремя, и мы разгрузим.
Мастер (обращаясь к бригадиру при всех). Что у тебя за бригада?! Почему не можешь организовать разгрузку?!
Только два человека из семи грузчиков поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой.
Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему положение.

Начальник цеха (не вникая в подробности). Что еще за разговоры?! Машины надо разгружать, а у тебя люди домой собрались! Почему ничего не можешь сделать?!
Мастер. Самому надо вовремя подвоз организовывать. Полдня люди без работы болтались.
Начальник цеха. Не твое дело! Зови бригаду!

Приходит бригада. От ее имени выступает Крюков, требуя уплатить сверхурочные по 20 долларов.

Начальник цеха. Платить не буду! Полдня сидели, не устали!
Крюков. Пошли домой, ребята.
Бригада уходит домой, ситуация осложняется. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать.
Мастер идет в другой цех, где уже работает вторая смена, и договаривается с ее мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку.
Рабочие второй смены — не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает им выплатить по 15 долларов. Бригада соглашается и быстро разгружает обе машины, поскольку необходимо успеть сделать и свою работу.
Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки.
На следующий день, придя на работу, мастер узнал, что Крюков
и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха, но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты труда), он обратился за помощью к начальнику цеха.
Начальник цеха обратился к начальнику отдела труда и заработной платы и заместителю директора, объяснив ему ситуацию.

Начальник цеха. Понимаешь, получилась такая история. Помоги с нарядами. Как-то надо выкручиваться.
Заместитель директора (начальнику ОМТС). Почему не завезли вовремя? Сколько это будет продолжаться? Будешь платить!
Начальник ОМТС. А мы не виноваты. Видимо, не было машин. Надо узнать у диспетчера.
Заместитель директора (звонит диспетчеру). Вчера две машины с гетинаксом запоздали. Когда будешь работать по графику?
Диспетчер. Машины направлены вовремя, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник.
Заместитель директора (звонит заведующему складом). Ты что, не можешь технику содержать в порядке?! Машины опять опоздали! Грузить надо было самому, вручную!
Заведующий складом. Техника на складе в порядке, но инспектор по технике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы.

К концу рабочего дня к заместителю директора поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом браке продукции, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке. Бригада разгружала фольгированный гетинакс в спешке, без специальных приспособлений. Соответствующего инструктажа предварительно не было.

Итог ситуации. Заместитель директора издает распоряжение:
1) непредвиденные расходы за разгрузку гетинакса оплатить заведующему складом (150 долларов), так как именно онтвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему работниками;
2) с мастера Ломова частично удержать стоимость забракованной продукции (30 долларов);
3) начальника цеха предупредить о необходимости строгого исполнения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ.
Начальник цеха объявляет выговор Крюкову. Мастер Ломов подает заявление об уходе. В итоге через две недели из цеха уволились пять человек.
Порядок разбора ситуации. Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, придерживаясь данного алгоритма:
1) изучить конфликтную ситуацию, определить динамику и зоны распространения конфликта, предварительно выявить оппонента, объект конфликта, инцидент.
2) локализовать ситуацию — ограничить число свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключить тем самым дальнейшее разрастание конфликта.
3) проанализировать конфликтную ситуацию:
опросить конфликтующие стороны и свидетелей конфликта, познакомится с характеристиками и материалами и т. п.;
изучить участников и свидетелей конфликта, учесть их индивидуально-психологических особенности, собрать дополнительные материалы, выявить социально-психологический климат в коллективе и т. п.;
мысленно смоделировать конфликтную ситуацию на основе полученной информации и идентифицировать модель конфликта с оригиналом;
4) разработать и проанализировать варианты разрешения конфликта;
5) выбрать метод (педагогический или административный) и форму разрешения конфликта;
6) проверить адекватность выбранных метода и формы разрешения конфликта целям производства;
7) реализовать выбранный и проверенный вариант разрешения конфликта;
8) огласить результаты разрешения конфликта;
9) снять возникающее психологическое напряжение (фрустрация) у оппонентов.
С учетом приведенного алгоритма разрешения конфликтных ситуаций следует ответить на следующие вопросы:
Кто виноват в данной производственной ситуации?
Какой ущерб нанесен цеху?
Как можно было разрешить производственный конфликт?
Определить по 10-балльной системе степень виновности в производственном конфликте каждого из участников, указав последовательность (очередность).
Оценка деятельности команд. Председатель комиссии по трудовым спорам объявляет регламент выступающих: для лидера — 5–7 мин, для членов команды — 3–5 мин. Он же объявляет критерии оценки команд:
1) правильность и убедительность ответа;
2) знание законов и умение применять их на практике (в работе бригады, участка, цеха);
3) способность аргументировать ситуацию конкретными примерами из производственной деятельности;
4) соблюдение регламента;
5) социальная активность членов команды.
Оценка производится по трехбалльной системе. По ее результатам подводятся итоги, объявляются победители, отмечаются положительные моменты и неудачи в разрешении ситуации.

Извлечения из  книги Управление персоналом: / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская;
ISBN 978-985-6993-13-1
© Горнаков Э. И., Костюкевич Е. Н., Метельская Е. В., 2011
© Оформление. УП «ИВЦ Минфина», 2011
Дата размещения: 18.02.2011

При использовании материалов портала ссылка на источник обязательна. В Интернет - гиперссылка УП «ИВЦ Минфина».